1945年11日，第2次世界大戰剛結束3個月，石川島芝浦公司在土光敏夫等人的主持下開始了重建工作。在石川島芝浦公司的重建工作中，土光敏夫連續5個月都親臨第1線，像1個普通工人，卻又是1位卓越的組織者指揮著重建工作。
在清理廢墟、擦拭、組裝戰火摧殘的機器時，人們總會聽到土光敏夫那穿透力極強的、富有鼓勵性的話：“我們曾經有過1流的工廠，我們也將重新創造1個超1流的工廠。”戰後的扶桑人普遍存在著1種悲觀的情緒，可是土光敏夫卻從未流露出偏夫的神情，他年青時飽受的挫折經歷，已讓他有足夠的心理承受能力去面臨死氣沉沉的現狀。
1946年4月，2戰後的石川島芝浦公司進行了改組，目的是為了適應戰後的新形勢。2戰後的扶桑國，許多大企業都改革了體制，啟用了1批技術上、經營上很有能力的年齡較年輕的人充當公司的總裁。土光敏夫非常幸運，被東芝、石川島總部提拔為石川島芝浦公司的總經理。土光敏夫是從技術工作幹起的，但他在幹技術工作時就特別注意經營事務了。可以這麼說，土光敏夫自東京高工1出來，就1直關心經營企業的方法了。
為了證實自己的能力，也為了重振企業，剛上任不久的土光敏夫猶如1個勇猛的武士，捨身忘我地投入到石川島芝浦公司的重建工作中去了。土光敏夫以釘子精神感動了長谷川重3郎，第1銀行（2戰後，從3井財閥的帝國銀行分立出來）最終向石川島芝浦公司貸了鉅額的款項，石川島芝浦公司安然地從資金不足的低谷中走了出來。由於土光敏夫成功地貸到了款，石川島芝浦公司裡的人把他稱為“貸款聖手”。
當石川島公司的機械製造、造船業日益高速發展的同時，土光敏夫敏銳地看到，扶桑國內對石川島公司產品的容納量越來越小，要想將產品賣出去，看來必須尋求新的市場、新的客戶。經過長時間的思考之後，土光敏夫愈來愈清醒地認識到：石川島公司必須拓展海外市場，方能將更多的產品銷售出去。芭西人向石川島公司宣佈：將提供里約熱內盧港內40萬平方米的填海6地作為新造船廠的建設用地。這塊土地的面積，是位於東京都江東這半洲的石川島第2工廠面積的1.5倍。而且，這塊地皮面臨港灣，是造船廠最理想的擇居地。
芭西人的政策傾斜於石川島公司提的要求，改變了它昔日想對現有工廠進行改造並委託石川島公司來經營的建議，現在變為決定新建具有最新技術和裝置的造船廣。不僅如此，芭西官府在法律上又制定了名為“商船基金法”的條例。該法律規定，將對進入芭西港口的外國船隻徵收入港稅，以此作為向本國船主及造船廠提供低息貸款的資金來源。這是芭西官府正在實施的積極振興本國商船隊和造船工業政策的1個組成部分。
1958年12月13日，這是芭西海軍的建立日，芭西軍界、政界為此舉行了隆重的紀念典禮。這1天，也是扶桑石川島公司在芭西建廠的開工日。芭西大統領親自來到工地現場，為石川島公司的開工典禮進行剪綵。芭西建船廠這1步棋是下對了的，石川島公司因此而成為1家跨國企業。石川島公司在芭西建船廠，土光敏夫作了很好的全面安排。
土光敏夫將投資的款項集中起來，委派東京第2工廠廠長藤井義元率領優秀技術人員120人到新船廠，擔當主要職位，芭西的員工有3300人。土光敏夫說：“這種人員構成，是為了體現由芭西人自己來製造大型船舶的諾言。”不久過後，芭西造船廠成為了擁有40萬噸船塢的中南美最大的造船廠。後來，它又向6上機械部門發展，成為芭西的1個對國家生產有著舉足輕重作用的重工業支柱產業了。
1960年7月1日下午1時左右，扶桑國股票市場發生了1件令股民大為吃驚的事情；扶桑國的第3大造船企業播磨公司的股票1跌再聯，而排名在播磨之後的石川島公司的股票卻牛氣沖天，1漲再漲。訊息靈通的人士說：“石川島公司兼併了播磨公司。”
當普通股民聽說石川島公司已將播磨公司買下時，人們就拼命丟擲播磨公司的股票，轉而狂搶猛抬石川島公司的股票。當土光敏夫率先在扶桑國2戰後實行了大公司首例兼併活動之後，扶桑國的其他大公司也跟著學習土光敏夫的方法。
於是，扶桑國掀起了1股合併的狂潮。扶桑的老牌工業——3菱系統，包括新3菱重工、3菱造船、3菱重工合併了；汽車行業也實現了集團化；8幡制鐵與富士制鐵合併為新日x本制鐵公司（簡稱：新日鐵）；2戰後從帝國銀行（3井財團的銀行）分離出的第1銀行與勸業銀行也紛紛實行了大規模的合併。而作為合併潮的先驅——土光敏夫，其對扶桑國的經濟發展起了推動作用，並光榮地被載入了扶桑國的企業史、經濟史中。
石川島公司與播磨公司實現了歷史性的合併後，公司取名為石川島播磨重工業公司，土光敏夫榮任總經理。當兩家公司合併後，土光敏夫敏銳地認識到，兩家公司都有悠久的歷史，各自的企業文化有所不同，工作的傳統與習慣不同，要想使員工們有共同的歸屬感，必須強調團結，而團結的前提必須是人和。土光敏夫又將公司的組織機構改成了“事業部制”。
1般來說，在製造多種機被裝置的大企業中，使各部門實施獨立核算制將有助於提高效率，增加利潤。但土光敏夫除考慮到上述好處外，還有1個目的，即實行事業部制，將是1個促進全公司職工團結協調的絕好機會。由於土光敏夫經營有方，兩家公司合併後，沒有偏離土光敏夫制定的遠期方向，兩家原來的職和睦相處，工作熱情高漲。1年後，即1959奶年合併的公司營業額與利潤和未合併前相比分別提高了42%和30%。
土光敏夫於1955年年底從東京芝浦公司董事長的位置退下、轉任至石川島公司擔任1把手，而石坂泰3臨危受任，果斷地實施了他的“個人信念”——1個與土光敏夫在石川島公司實施的管理方式1樣的法則：經營合理化。改組了董事會，裁減了幹部，整頓企業的組織，包括解鹿相當於工會會員總數20%的4600人。然而，在解僱4600名工人這個問題上，東芝工會與石坂泰3針鋒相對。石坂泰3與工會交涉了3個月，工會回答他的只有1句話：“即使解僱1個人也不同意！”雙方沒有作任何退步，1點餘地也沒有。
對於石坂泰3的這1做法，評論有好有壞。從經營的角度來看，石坂泰3是1位有魄力、辦事幹練老辣的人，他這1鐵腕行動是為了犧性1部分人的利益而維護大部分人的利益，也是重建東京芝浦公司的最主要手段。因此，有人說石坂泰3是1個富有遠見、拿得起、放得下的出色的經營家。從另1個角度來看，石坂泰3也違背了他個人的良心，因為他使4600人同時丟掉了飯碗，這明顯是1種冷酯的行為。石坂泰3決定採取鐵腕政策，強行推行解僱工人的政策。1個月後，石坂泰3硬是橫著1條心將冗員裁減了下去。
然而，石坂泰3的“無情”，如果從他那種“19世紀式”的資本自由競爭信仰來看，又合乎情理。因為按自由競爭的倫理來評定，透過公平競爭取得勝利就是正義，失敗就是罪惡。
在石坂泰3看來，為了具體地體現正義，力求競爭的機體——企業具有強勁的戰鬥力，乃是經營者不可推脫的責任。石坂泰3在混亂的戰後，實施解僱工人這1舉措，收到了好的效果，東京芝浦公司逐漸恢復了元氣。1955年，東京芝浦公司又合併了電業社電動機制作所。同1年，石坂泰3被扶桑國的經濟團體聯合會（經團聯）選為會長，那年他69歲。經團聯成立於1946年，第1任會長為石川1郎，而經團聯會長被譽為扶桑國的“財界總理”。
1955年，扶桑國經濟進入高速發展時期，出現了“消費革命”，尤其對家庭電器化更為懂憬。石坂泰3覺得外部形勢對東京芝浦公司有利，認為只要接班人能夠守住陣地，擴大生產，東京芝浦公司還會壯大的。想到這裡，石坂泰3才稍稍放下心來，決定挑選自己培養起來的巖下文雄接過權力之棒。巖下文雄是1位幸運兒，也是悲劇性人物。他從老上司石坂泰3手中接過大權之後，東京芝浦公司正處於鼎盛時期。
1955年以後，以“3種神器”電視、冰箱、洗衣機為代表的家庭電化製品迅速得到普及。巖下文雄順應消費趨勢，加緊生產扶桑人渴求的家電3大件：洗衣機、電視機、電冰箱。由於東京芝浦公司是扶桑國富有名氣的大企業，生產出來的家電質量又好，國人樂意購買，因此，產品往往供不應求。但是這種短暫的繁榮，卻是會為東京芝浦公司帶來‘災難’！
處理完了包雨剛這1位合作伙伴購買大型油輪1事後，沈萬福領著得力干將石坂泰3前往東京芝浦公司尋找巖下文雄商討調整東京芝浦公司今後的發展戰略！
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